中粮资本打破传统的投资人对挂牌标的尽调的惯例，主动考察有意向的潜在投资人，重点洽谈未来业务合作可能性与协同性，交流公司治理经验及未来业务发展方向等，寻找真正对公司发展有积极影响的战略投资人。最终择优引进了温氏投资等不同领域排名靠前或有独特优势的七家战略投资者。

　　引入战略投资者，不仅是引资，同时是引智。“通过混改，引入不同领域有优势的投资者，快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。”吕军称。

　　中国茶叶混改项目引入厚朴、国寿资管等五家投资者，在资本运作、制茶技术、农业产业整合等方面具备丰富经验，能够从资本市场、行业竞争等角度多维度贡献商业智慧。2017年至2020年，中国茶叶年复合增长率为51%，目前已完成上市辅导验收。

　　要“混”更要“改”，混合所有制企业应该采用怎样的监管模式、选择怎样的治理机制是备受关注的重大话题。中粮集团的实践是将下属专业化公司分为并表企业与非并表企业两类进行管控，出台总部权责清单，厘清总部和专业化公司权责边界，构建差异化授权放权体系。针对非并表的混合所有制企业加大授权放权力度，集团明确管控原则和底线要求，架好框，划好线，授权非并表企业董事会对具体经营管理事项进行审批决策，进一步发挥混改成效。

　　蒙牛乳业位居世界乳业8强，是典型的国际化混合所有制企业。中粮成为第一大股东之后，蒙牛乳业混合所有制体系日趋完善。据决策事项不同，党委在公司重大决策中具有决策权、把关权、监督权。12年来，蒙牛乳业的总市值从178亿元激增至2000亿元，增幅高达1023.60%。

　　“截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。”吕军称。

　　打破干部“终身制”　改机制激发源头动力

　　“铁饭碗”、“大锅饭”，这是国企最被社会诟病的问题，也是一直存在的改革难点。中粮集团由此入手，真刀真枪推进市场化机制改革。

　　在选人用人市场化改革方面，集团对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理，统一签订《任期目标责任书》，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

　　“经过一系列制度设计和探索实践，‘人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低'成为常态，中粮没有‘铁饭碗'、坚决不搞‘高级大锅饭'成为铁规和共识。”吕军称。

　　同时，中粮集团在专业化公司层面，从2016年以来探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。

　　中国茶叶是第一个“吃螃蟹者”，以总经理岗位为试点，制定了经理人市场化选聘流程、机制，开展市场化、职业化选聘，之后完善了市场化选人用人、激励考核、后备人才培养等系列制度，将市场化改革从领导班子向下延伸。

　　从2019年开始中粮集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制。三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增的激励，将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金。未达成业绩目标的，实行末位淘汰，对排名后三位的领导班子进行调整。

　　企业发展源头动力的激发，还要在员工身上“做文章”。中国茶叶设立四家有限合伙制员工持股平台，关键技术岗位、管理岗位和业务岗位人员广泛持股。同时，建立了员工持股动态调整机制，成立员工持股管理委员会并制定相关办法和细则，使员工持股管理工作在异动退出、股价评估、转让授予等事项上更加规范化、具体化。

　　“员工持股强化了公司与核心员工的捆绑性，鼓励员工为公司长期发展，实现长期战略目标而努力。”中国茶叶有关负责人表示，推进员工持股后，员工干事创业激情得到明显提振、“主人翁”意识普遍增强。混改后，中国茶叶业绩持续向好，公司业绩增长与员工收入提升实现了双赢。

　　吕军表示，通过高目标、高挑战、高收益，有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力，推动中粮集团业绩持续提升。截至“十三五”末，集团营业收入较2015年增长23%，总资产增长48%，利润总额增长5倍。（完）

文章来源：《探索科学》 网址: http://www.tskxzzs.cn/zonghexinwen/2021/0517/1768.html